|
Страница 1 Многократно сказано-пересказано, писано-переписано, что организация является зеркальным отражением внутреннего состояния ее руководителя. А он, неся на своих хрупких плечах тяжкое бремя власти, выбирает стиль руководства согласно своим взглядам на окружающую действительность, отношению к людам и личностным характеристикам. Умный и дальновидный начальник в состоянии все это адаптировать к меняющейся обстановке и сдерживает рвущееся порой наружу самодурство. Просто начальник безраздельно царствует, полагаясь на свой авторитет, громкий голос и гениальную неповторимость своего командного таланта.
Сказано об этом много. И о причинах, и о последствиях. Однако любим мы все же учиться на собственных ошибках. Да и собственные грабли всегда ближе к телу. Да, постоянно говорится о создании команды, о корпоративности. Но после официальных и очень правильных слов я нередко слышу: «А вообще, может, звучит грубо, но персонал – это бараны, которыми нужно управлять. Я ни на кого не возлагаю надежды. Это штатные единицы, которые нужно быстро менять, если происходит что-то не так. Это расходный материал». Это не абстрактное заявление, а откровения конкретного владельца компании, с которым мне довелось работать в качестве консультанта.
И не стоит думать, что это единичное мнение. Первому персонажу очень лаконично вторит следующий: «Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, весь народ делится на людей с активной и пассивной жизненной позицией. Если мы говорим о первой группе, то ее надо мотивировать пряниками. А всех оставшихся, соответственно кнутом. Тонкую прослойку – тех, кто не представляет из себя ни то, ни это, мне кажется надо загонять во вторую группу – под кнут. Поэтому могу с полной ответственностью еще раз повторить и где угодно подписаться под своими словами: наиболее эффективной мотивацией в российском бизнесе является хороший крепкий кнут».
И что ты с ними ни делай, сколько ни убеждай в том, что текучка кадров большая, профессионалы разбегаются, решения не исполняются, люди в постоянном стрессе работать не могут, ничего сделать невозможно – натура прорывается из-под налета образованности и демократичности, покрова деловых костюмов или либеральных свитеров. Аргумент прост и стар, как мир: «Их - много, я – один! И вообще, кто тут хозяин?!». Крыть нечем.
Но мы ведь тоже любим свои грабли. Попробуем наступить на них еще раз и вновь воззвать к голосу разума начальников-владельцев, продемонстрировать, что же он творят и чем это все чревато. В конце концов, вода камень точит. Вдруг парочка представителей данного отряда небожителей задумается, а потом, возможно, и одумается.
Думай, как я
Неожиданно начнем с положительной характеристики владельцев компаний или топ-менеджеров, приверженцев командно-директивного метода руководства. Тем более, что при всем вышесказанном, тупых самодуров среди них единицы. И эти единицы просто недостойны нашего с вами внимания: с глупостью и тупостью бороться – только время терять.
Итак, авторитарные командиры амбициозны, в них сильно выражен соревновательный момент, они великолепные организаторы, быстро думающие и моментально принимающие решения. Все это, безусловно, помогает им быть успешными в бизнесе. Однако у всего этого есть обратная сторона. Человек авторитарного склада подходит и к подчиненным с теми же мерками, что и к себе. «Он требует от них такой же скорости мышления и оперативности в принятии решений, - делится своими наблюдениями Наталия Герасимова, ведущий специалист тренигово-консалтинговой компании «Мобиле». – Раз у его не возникает проблем с принятием решений и организацией их воплощения, то, автоматически, этого же он ожидает и от подчиненных. Он не учитывает, что окружающие могут не так быстро думать, что у них нет полноты информации и полномочий для принятия решений, у них просто могут быть другие методы работы. Это не вызывает сложностей до тех пор, пока организация еще не очень большая: руководитель в состоянии проконтролировать исполнение всех своих распоряжений, да и коллектив он подбирает под себя. Однако структура имеет свойство расти и развиваться. А начальник постепенно теряет единоличный и постоянный контроль коллектива, исполнения всех распоряжений. В итоге, компания начинает работать совсем не так, как руководителю хотелось бы: не тот темп, не тот размах, не те объемы».
Кроме того, по наблюдениям оргконсультантов, подобный командир не в состоянии детализировать задачу для своих подчиненных: он то ее представляет хорошо, значит и остальным это должно быть легко сделать. «В результате все звучит очень неконкретно: например, нужно улучшить работу данного направления, - продолжает Наталия Герасимова. – Сам он чувствует, что нужно сделать, но для четкой формулировки не хватает времени и, в момент, когда организация уже достаточно велика, оперативных данных. Итог: руководитель не может уже все планировать и организовывать единолично, а подчиненные не понимают, чего он хочет. В конце концов, как бы это ни звучало странно, во многих случаях начальник начинает обижаться».
Буду обижаться
Естественно, обида не выплескивается в открытую: плохие вы, уйду я от вас. И в позитив, к сожалению, не трансформируется: новых схем взаимодействия с подчиненными не выстраивается. Обида чаще всего выливается в попытку вернуть себе утраченный тотальный контроль под лозунгом: «Никому верить нельзя. Никому ничего нельзя поручить». Однако вернуть все на круги своя уже нельзя, поэтому действия руководителя часто начинают восприниматься подчиненными как «набеги». «Сегодня руководитель судорожно проверяет одних, завтра неожиданно наскакивает на других, - рассказывает Наталия. – Он дергает одних-других, требует срочного отчета, бегает из кабинета в кабинет, проверяя все ли на своих местах. Появляется масса распоряжений и инструкций, касающихся дисциплины. Кстати, тут же может появиться требование особого отношения к руководству: всем стоять, бояться».
Однако этот хаос со временем становится привычным и превращается в своеобразную систему. Каждый сотрудник со временем понимает, что заниматься долгосрочным планированием не рекомендуется, не следует так же приступать к моментальному выполнению любых приказов – завтра может поступить новое распоряжение руководства, полностью отличное от сегодняшнего. Поэтому работа превращается в решение ежеминутных проблем, о стратегии никто уже не вспоминает. Конечно, планы и отчеты составляются, но служат они лишь для отчетности.
Одновременно с этим сотрудники теряют ощущение стабильности и безопасности. «Соответственно, вместо решения насущных и важных задач, они начинают думать, к каким результатам и последствиям лично для них приведет эта деятельность, - продолжает делиться наблюдениями Наталия Герасимова. - Поэтому никакой самостоятельности, инициативы. Достаточно быстро специалист в такой компании понимает – информация – это сила, а ситуация непредсказуемая, поэтому – оставлю-ка я эту силу при себе. Так появляется замечательная ситуация, когда большая половина информации просто не доходит до конкретного пользователя».
|
