Когда-то крылатое выражение «машина не роскошь, а средство передвижения», считалось остроумным и вызывало улыбку. Сегодня для делового человека – оно даже не оригинально. Действительно, что за бизнес без машины! Сейчас важнее для бизнесмена не столько на «чем», сколько «как» быстрее добраться до нужного места. С чем это связано? С постоянными «пробками» на дорогах. Автомобилистов «пробки» очень раздражают. Понятно, из-за них они везде опаздывают. С аналогичной ситуацией мы сталкиваемся в бизнесе.
Нередко компания, застревая в своих проблемах, слабо развивается и достигает цели не так быстро, как хочется. Если не решать проблемы во время, фирма постоянно будет попадать в, так называемые, «пробки». Выбраться из них помогут интенсивные технологии развития бизнеса. Это мобильное средство, своего рода «бизнесмобиль» - машина для управления бизнесом, которая позволит достаточно быстро, целенаправленно передвигаться и добиваться желаемого результата. Причем развитие бизнеса будет происходит не за счет внешних, а за счет внутренних ресурсов. Другими словами, компания может увеличить объем продаж не за счет расширения фирмы, а за счет увеличения активности и продуктивности работы каждого сотрудника. Этому способствуют личностные внутренние изменения человека.
Опыт специалистов компании «МОБИЛЕ», бизнес-психологов, консультантов, тренеров, маркетологов показал, что разовые типовые тренинги с персоналом, которые использовали в своей работе руководители еще 2 года назад, уже не приносят результатов. Такие тренинги работают короткое время и не учитывают специфики проблем каждой фирмы в отдельности. Сегодня компании уже не интересуют собственно тренинги продаж. Руководители стремятся к стабильности персонала, к более глубинным и длительным позитивным изменениям внутри фирмы.
Для того чтобы подробнее рассказать вам об интенсивных программах, мы встретились с генеральным директором - «МОБИЛЕ» - Мариной Тарасенко, в уютном офисе компании, который расположился в центре города, на Петроградской.
Марина, что нового в этих программах? Чем они отличаются от традиционных?
«Во-первых, они комплексные, то есть включают в себя консультации, тренинги и психологическое сопровождение, а во-вторых - гибкие. А это значит, что не может быть одинаковых программ для разных фирм. Эффективно работают только те программы, которые выстраиваются с реальными запросами клиентов и ориентированы не «вообще на руководителя», не «вообще на торгового представителя», а именно «на этого», именно «в это время и в этом месте» Учитывая такие важные факторы, мы разработали новые программы, которые включают в себя три этапа – этап личностного роста, предполагающий раскрытие и развитие внутренних ресурсов человека, затем развитие общекоммуникативных навыков, и, наконец, завершает программу уже собственно тренинг формирования команды, который идет параллельно с работой в управленческом звене.
Для российского бизнеса очень характерна ситуация, когда директор компании является одновременно собственником фирмы. Обычно собственник считает, что его сотрудники работают мало, не в полную силу. Именно поэтому фирма развивается вяло, не так как хотелось бы хозяину. В чем здесь конфликт и как его решить?
Сначала проанализируем ситуацию. Что значит фирма для собственника? Родное детище! Естественно хозяин хочет, чтобы все сотрудники относились к фирме также, как он. Но работники - несобственники, а просто наемные люди. Поэтому понятно, что их точки зрения на одну и ту же компанию не совпадают и имеют право быть разными. Правда? В этом случае работа тренера-психолога проводится в трех направлениях - с руководителем, персоналом, а затем уже работа по их взаимодействию. Именно такая система тренингов помогает выработать позитивное отношение к фирме подчиненных, откорректировать, выравнить отношения между руководителем и коллективом , а также позволяет каждому адекватно воспринимать и четко понимать свои ролевые функции и возможности.
А с кого лучше начинать такую работу? С руководителя или с персонала?
Это зависит от того, какие задачи ставит перед собой руководитель.
Работу можно проводить с низового подразделения и двигаться вверх. Здесь есть свои плюсы. Потому что, когда доходишь до верха, уже понимаешь, какие проблемы испытывают подчиненные, как их видят, понимают, чувствуют. Второй вариант предполагает обратное движение, «сверху вниз». Он учитывает запросы руководителя. Но в результате каждого из них, получаются две картины мира. Одна - руководителя, другая - сотрудников. Вот их-то и надо совместить.
Для такой работы очень эффективны тренинги команд. У руководителя появляется возможность посмотреть на сотрудника другими глазами, оценить со стороны и понять, что резервы его гораздо выше. После тренинга торговый представитель, например, может стать руководителем подразделения. Фирма от этого только выигрывает. Такие тренинги способствуют не только карьерному росту, но и позволяют людям адекватно воспринимать друг друга, снимают ненужные страхи в работе, влияют на мотивацию персонала, сплачивают коллектив. В результате оптимизируется и результат, увеличиваются продажи, без проведения собственно тренинга продаж.
Когда фирма развивается, она постепенно увеличивает объемы работ. В конце концов наступает такой момент, что прежнему маленькому коллективу уже не справится с поставленными задачами. Руководитель расширяет штат сотрудников, тем самым создавая себе головную боль, и совсем «зашивается» в делах. Что бы Вы посоветовали такому руководителю?
Руководителю нужно понять, что прежняя схема управления уже не годится. Слишком много людей работает в фирме. Организация расширилась, а структура осталась прежней. При этом все ниточки и звенья руководитель держит в своих руках, а физических сил управлять ими не хватает. Ему нужно решать уже иные задачи. Что делать? Делегирование осуществить он не может, потому что структура не позволяет. В результате «все занимаются всем» и кроме него, «никто ни за что не отвечает». В данном случае, я бы посоветовала руководителю провести переструктуризацию .А чтобы этот процесс пошел быстрее, параллельно с ним провести тренинги.
Предположим, у руководителя было когда-то в отделе продаж 7 менеджеров. Со временем их стало 25. Одновременно с ростом самого отдела, развивается и организация в целом, появляются новые направления. Руководителю уже нужно заниматься не только своими 25 сотрудниками, но и развитием этих направлений. Ему просто не хватает сил Понятно, да, что одному человеку трудно работать с таким количеством людей. Тогда вводятся три промежуточных звена, которые позволяют сделать работу более эффективной. Практика показала, что тренинги помогают осознать эту проблему.
При переструктуризации руководителю отдела нужно выбрать себе помощников-менеджеров, которые управляли бы средними звеньями. «Кого же назначить на эту должность?» – думает он. Чтобы принять такое решение, нужно «голову поломать»!
Мнение, что лучший продавец, будет лучшим управляющим не всегда оправдано. Хотя обычно, такого человека и выдвигают на эту должность. Другая крайность - когда руководителем подразделения назначается самый старейший сотрудник или человек, который пользуется авторитетом, неформальный лидер. Опыт показывает, что далеко не самый успешный управленец - успешный продавец и неформальный лидер. На самом деле, лучших результатов в управлении достигают нейтральные по своему статусу в коллективе сотрудники.
Если говорить вообще о назначении нового руководителя из сотрудников компании, то нужно понимать, что у него, как у любого живого человека есть свой адаптационный период. Ему нужно сделать достаточно сложный шаг из одной роли в другую, например, из торгового представителя в топ-менеджера. Часто для новичка это проходит болезненно.. Потому что нужно встать на другую позицию, посмотреть на деятельность компании с другой точки зрения, с точки зрения руководителя. Молодых начальников очень часто кидает в крайности. Одни становятся свирепыми, агрессивными по отношению к сотрудникам. Другие занимают позицию защитника, лоббируют интересы тех, с кем они был на одной ступеньке раньше. Эти явления могут наносить ущерб фирме. Чтобы человек начал выполнять свои новые функции, он должен осознать и понять изменения своей позиции. По сути, эти изменения у него должны произойти в голове. Тренинги помогают человеку посмотреть на эти вещи по-новому и быстрее адаптироваться.
Да, руководителю среднего звена нелегко, он постоянно находится «между молотом и наковальней». Может ли он занять более выгодную позицию?
Чисто по-человечески - это очень сложная задача. Человек вынужден работать в двух ипостасях, поэтому у человека развивается две жизненные позиции. С одной стороны, это человек, который принимает решения и двигает, а с другой, выполняет роль жертвы. Совмещение этих позиций приводит иногда к физическому нездоровью. Откуда вы думаете, у руководителей берутся повышенное давление, головная боль, бессонница? Постоянное перекидывание из одной роли в другую приводит к состоянию внутреннего конфликта. Нами разработаны такие программы, которые позволяют руководителям среднего звена находится в состоянии баланса , гармонии и «там», и «тут», без внутреннего конфликта для себя, легко переходить из одного состояния в другое.
Другая проблема руководителей среднего звена – делегирование полномочий. Мы часто сталкиваемся с тем, что у людей есть проблемы доверия. Руководителю нужно просто поверить, что подчиненный справится с заданием, сделает, может быть, по-другому, но не хуже. Эта та степень свободы, которую должен получить подчиненный.
Сейчас многие фирмы могут позволить себе взять в штат психолога. Может ли он решать такого рода задачи?
Штатный сотрудник-это всегда зависимое лицо. Для работы с персоналом лучше взять независимого человека, который сможет более гибко и эффективно решить поставленные задачи. Хорошо работает психологическая поддержка после завершения комплексной тренинговой программы, когда уже приняты действия, направленные на развитие персонала. В это время поддержка очень важна для руководителя, она повышает его уверенность в правильности действий.
Но руководитель может посещать специальные тренинги вне компании, где обучаются руководители разных фирм. Они имеют множество плюсов. Ведь у всех руководителей разные подходы к управлению, поэтому у каждого из них есть возможность сравнить свой стереотипный, привычный стиль руководства с другими и выбрать наиболее эффективный. На таких семинарах люди обогащаются, налаживают связи, да и, чувствуют себя более раскрепощенно.
|
