|
По роду своей деятельности мы работаем с персоналом самых различных компаний. Запросы руководителей достаточно разнообразны: это и аттестация персонала, обучение сотрудников, рекомендации по кадровым перестановкам, налаживанию взаимодействия между подразделениями компании и индивидуальное консультирование первых лиц. Когда мы определяем круг задач, встает вопрос – в связи с чем возникла идея проведения тех или иных мероприятий или изменений. И очень часто сталкиваемся с формулировками – «стали хуже работать», «не увеличивают производительность труда», «компания выросла, появились новые требования к персоналу, а сотрудники не хотят перестраиваться» и т.д. и т.п. В конечном итоге нередко все сводится к двум вопросам:
1. как замотивировать персонал на … (и здесь появляются вариации)
2. приобретение сотрудниками необходимых на данных этапах развития компании умений и навыков.
Чаще всего подобного рода вопросы и задачи возникают в связи с персоналом отделов сбыта. И это не случайно. Отдел продаж является своего рода «лакмусовой бумажкой» внутренней и внешней ситуации в организации, так как именно на их деятельности сразу же сказывается любое изменение как внутри компании, так и за ее пределами. К тому же отдел сбыта является той немаловажной частью компании, которая обеспечивает ее финансовое благополучие.
Для поддержания сотрудников отдела сбыта в «тонусе» часто используется обучение, в частности тренинг. Это действительно эффективные формы. Однако, сотрудники сплошь и рядом не испытывают «бурного восторга и радости», услышав об обучении, и могут даже активно сопротивляться этому. С чем это связано? Ведь казалось бы, обучение проходит за счет средств компании, сотрудник повышает свое профессиональное мастерство. Все что от него требуется – это затратить свое время и силы! Столкнувшись с подобной реакцией, руководитель испытывает достаточно сложные, часто негативные чувства по поводу «лени» и «негибкости» своих сотрудников.
Чем может быть вызвана подобная реакция персонала? Опросы показывают, сотрудники считают, что от них очень мало что зависит, что проблема не в их деятельности, а в управлении. Они делают все, что могут в этих условиях. И в результате, мы имеем ситуацию. Каждая из сторон считает, что должна измениться другая и снимает с себя ответственность. То, что считает необходимым руководитель, не считают нужным подчиненные.
Понятно, что мотивация персонала к обучению в подобной ситуации низкая. Руководитель понимает выгоды обучения уже сложившегося профессионала. Теперь нужно сделать так, чтобы эта мотивация появилась у персонала.
Какие возможны пути разрешения подобной ситуации?
Шаг 1 и неизбежный, который должен сделать руководитель – это осознание того, что его персонал не захочет никаких изменений и развития, до тех пор, пока он не захочет сделать это ВМЕСТЕ с ними.
Шаг 2. Любое изменение принимается тогда, когда это необходимо мне, как личности. И поэтому, если говорить о программах психологических, то это, в первую очередь, будут программы и тренинги, направленные на личность сотрудника, программы, которые позволяют ему менять и совершенствовать самого себя, свое поведение, безотносительно степени его профессионализма. Говоря психологическим языком, мы работаем с проблемами чисто личностного плана, которые, безусловно, могут влиять и на успешность в профессиональной деятельности. Например, одной из причин нежелания профессионально расти, является разделение «Я» и «моя профессия». Когда специалист воспринимает работу только как средство существования и не видит в ней возможностей удовлетворения других своих потребностей. Другой пример, когда неуверенность в себе, может влиять на налаживание позитивных деловых контактов.
Здесь важно учесть и еще один аспект. По мере того, как специалист проходит один, два, три, пять тренингов профессиональных навыков, он начинает воспринимать себя «инструментом», который бесконечно совершенствуют, у него появляется чувство, что его постоянно используют для достижения своих целей. Малоприятное ощущение, не правда ли?
Участие в программах, которые позволяют человеку «обратиться» к самому себе, своей личности, дают возможность взглянуть на себя и свои отношения с компанией, несколько в ином ключе, более позитивном и партнерском.
Шаг 3. Здесь уже уместна реализация программ профессионального типа. Они формируются исходя из реалий профессиональной жизни участников программы. При этом, опыт работы наших специалистов, показывает, что наибольший эффект дает обучение управленческого и исполнительского звеньев, выстроенное в параллель по времени. (Вспомните шаг 1!).
Шаг 4. До этого момента обучение управленческого и исполнительского звеньев идут параллельно (Шаг 2, Шаг 3). Теперь настает время объединения и координации. На этом этапе эффективно работают программы командообразования. Появляется понимание того, что «Мы вместе делаем одно дело», желание, готовность и умение его делать.
Что это, как не команда, способная эффективно профессионально слаженно решать стоящие перед ней задачи?
Подобного рода программы разработаны и реализуются специалистами компании «МОБИЛЕ» в рамках «Торгового проекта». Опыт показывает, что такой подход позволяет получить не «допинговый» (временный) эффект, а длительный и устойчивый результат.
|
